销售也需要有“节奏”

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　　生活当中很多事物是相通的，虽然不是一样的，但道理总是可以借鉴三分的。钢琴演奏的重点在于节奏，只有好的节奏才能有好的旋律，好的音乐，销售工作也是如此，只是钢琴上的节奏体现的更细腻一些而已。
　　那么营销选择什么样的节奏呢？是张瑞敏说的快鱼吃慢鱼吗？是牛根生的速度就是力量吗？恐怕不尽然，张瑞敏海尔的快鱼现在是什么速度？牛根生的速度也显现出了负面的力量，中国人五千年的发展史正是营销史，成功不是快慢的问题，而是节奏的问题。节奏是什么？节奏是你的工作与机会相配合的程度，两者的舞步能否协调的问题。有句古话说来得早不如来得巧。这个就应该是把握节奏的能力与水平了。
　　如何选择销售的节奏？我想首先要弄清楚三个问题：
　　第一、物质上的
　　各种销售都要尽可能的做好准备，你的产品，价格，促销跟进，渠道支撑力，市场掌控力各个方面都要让你心中有数。此点没有弄清不行，说明你没有钢琴，你何谈节奏？
　　第二、技术上的
　　你熟悉哪方面，先从哪方面开始，从大型终端开始？从经销商开始？从小店开始？从产品开始？从广告开始？从造势开始？从市场调查开始？技术上我有的我要施展，没有的我别硬来，你不会水，别去当救生员，你不懂电，别玩变压器，你没有熟悉产品，就别直接上市场；这就像弹钢琴一样，你得先会几首曲子，否则无法弄出好听的声音。
　　第三，艺术上的
　　此点最难，要会上有精，精上有专，专上有博，博上有深。都是唱歌，你要能成歌手到歌唱家到艺术家，这些要有临场发挥，要有技术做保障，有物质做保障，有智力有经验做保障，这才是艺术。销售也如此，水平是练就出来的，平时的积累，心智上的，事件上的，能够融会贯通。弄清了这三个问题，并且掌握了这三个方面，我们可以谈销售的节奏的选择了。
　　以快速消费品为例，销售的节奏讲究五个字：平、稳、沉、起、震，然后接着是五个字：平、稳、沉、起、震，如此循环起来，可了不得，这就是所谓的波浪式前进，螺旋式上升了，发展而且持久。
　　首先讲：“平”
　　“平”在现在最难，大家都在讲异军突起，“眼球经济”，可以纵观成功者，哪个不是从“平”开始的呢？秦池酒、三株口服液雪打风吹去，而联想、娃哈哈、康师傅还在青春不老？起身很平常，从小厂小公司普通人时间长了就不普通了。
　　一个老汉寂寂无名，如果他活到99，则乡人大奇，如果活到109，则省内闻名，如果活到199，恐怕就是地球人都知道了。可口可乐就是那个乡下老人。“平”则“安”，“安”则“久”，久恰恰是销售的第一要义，最重要的节奏。哪个乐曲上来就高音，恐怕人们早怀疑是乐器坏了。
　　其次讲：“稳”
　　“平”是结构素质，“稳”则是心理素质，越是心里有的人越稳，销售也如是，现在牛人搞销售，不是通过我的介绍让你多买一个，而是我的气定神闲，让你认为不买会吃亏，能多买尽量多买，然后你还得谢谢我。赵本山卖东西非常讲这个，当然结果一般都不错。这是笑话，其中的道理不是笑话。一个好的销售人员要用你的眼耳鼻舌身去工作，要用你的气质与精神去创造业绩。
　　“稳”是一种境界，营销当中必不可缺的素质。不管你弹琴快与慢，稳是第一位的。销售亦然。
　　第三讲：“沉”
　　黎明之前的黑暗就是“沉”，退几步冲刺一跳的退就是“沉”，“沉”是在“稳”的基础上再做些准备，让一下，调整一下。销售和生活都一样，都要有个调整期，别因为暂时的销量、业绩低一点而放弃而自卑，这正是沉下心来的时候，到了调整期，让出了调整空间时。
　　当然在技术上，艺术上我们要主动的沉，比被动的沉好，就像小沈阳唱歌一样，主动的静几秒，然后声音迅速起来了。
　　第四讲：“起”
　　前后都是准备，现在是进攻开始了，做销售的必须适时而起，决不能只弹没有上升，没有突破，没有创新。不管是业务人员还是公司都要正确的把握机会，让你的技术、艺术、物质同时发挥最大的作用，资源进行最大的匹配。这时的销售节奏正是很多公司一直追求的，只要时机合适、功力具备，鲜有销售不以起来的。
　　第五讲：“震”
　　“震”就是“起”的高潮，就是蒙牛的超级女生大火，就是联想收购IBM，一定要让高潮成为经典，让优秀成为卓越。一个销售人员、一个销售公司的闪光点在此刻要出现，要迸发。这就是乐曲的节奏高潮。
　　剩下的就是下一个轮回，千万要记住，高潮是不可或缺的，但也是短暂的。虽然意犹未尽，但是现在要心平气和。牛根生的蒙牛也许忘记了这一点，以为自己的高潮永远，或者说自欺欺人的以为自己可以创造高潮，结果三聚氰铵之后OMP，事出频然。
　　掌握了销售的节奏，明白了事情发情的道理，你也许就会胜不骄，败不馁，超然而成功了。

　　现代商业社会中，交易可以让大家共赢，得到比之前更多的利益，商品买卖是交易，以心换心也是交易。企业销售是交易，医生治病是交易，男女恋爱也可以看作是交易，不过不是商品与货币的交易，而是付出一种感情得到一种感情。政治选举也可以看成一种交易，投谁的票是相信将来可以受惠，而且要从候选人的经历与政见来判断其选举承诺是否可信。
　　因此人生需要用心经营，给自己带来收益的同时尽力为别人也创造价值，获得双赢乃至共赢局面。怎样规划自己的人生，怎样为人处世，别人才会喜欢你，愿意与你合作，最后得到他人的认可、理解乃至赏识，借以实现自己的人生抱负。
　　其一，真心诚意的顾客导向
　　不要只是把“顾客至上”挂在嘴上、贴在墙上，而要实实在在地落实在行动上。要为顾客创造价值，赢得顾客满意和忠诚，必须先了解顾客，必须千方百计以较少的投入得到更大的顾客满意度。这就要求营销者深入了解顾客的消费心理，准确把握顾客的消费特点，努力增加目标顾客最看重的那方面支出，削减那些目标顾客无所谓的花费，尽力做到“增一分则肥，减一分则瘦”。比如礼品要讲究派头，包装要考究，代送礼物时要郑重其事，这样顾客才有面子。
　　营销者要不断提醒自己，营销的着眼点不是企业，而是顾客，营销要根据顾客的要求而变。顾客需要什么，我们就提供什么，而且要随着顾客需求的变化而及时调整。因此所有公司都需要不断去思考，企业可以多花一点小钱，以帮助客户有更大的节约。
　　阿里巴巴为240多个国家或地区的800多万商家提供全球销售及采购服务，是全球商人网络推广的首选网站。马云认为企业全部利润来自客户，所以始终将客户放在最重要的位置。从战略制定到流程都围绕客户第一的原则，坚持“客户永远是对的”。阿里巴巴的客户绝大多数是中小企业，所以公司的使命就是要帮助中小企业生存下去和更好发展，希望对无数中小企业、无数中小企业的家庭做出贡献。第三方调查显示，借助阿里巴巴平台，55%的企业会员年收入超过100万元，同时每年创造2000万社会财富。在2008年9月的网商大会上，马云表示：“我坚信中国可以发展电子商务，我也相信电子商务要发展，必须先让网商富起来，如果网商不富起来，阿里巴巴就没有存在的价值。”
　　其二，表里如一以员工为本
　　要有满意的顾客，必须先有满意的员工。员工是让企业目标变成现实的人，没有员工的辛勤工作和创新就不可能有企业的发展，因此德鲁克认为人力是一种资源而非成本。人对于自己要不要努力工作，拥有很大的自主权，这是人力资源与其他资源的最大区别。所以人力资源要发挥巨大作用，必须是员工发自内心地愿意将工作做好，而人力资源管理的目标就是让平凡的人做出不平凡的事，这就需要尊重员工、关心员工、培养和激励员工。在变革时代，倘若能真正激发员工的积极性，企业就将无往而不胜。
　　阿里巴巴每年将至少20%的精力和财力用于改善员工办公环境和培训，一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率低于3.3%，因此荣获CCTV2005年度最佳雇主第一名。阿里巴巴还倡导热情、透明、简单的企业文化，用价值观来统一思想，进而影响每一个人的行为，最后形成合力。
　　工作的目的不仅仅是为了谋生，也需要通过工作获得成就感。马云认为，员工工作目的之中最重要的是快乐地工作体验，他深谙“财聚人散、财散人聚”的道理，持续增加对员工的投入，包括增加薪资、红利，提高销售佣金以及对员工培训的投入。阿里巴巴约有4900名员工分享到了公司上市的财富效应，平均每名员工持股9.05万股，这些身家数百万、数千万的职员努力工作的动力当然不是仅仅为了生存。
　　海底捞火锅连锁店为劳动密集型企业尊重和激励员工做出了表率，管理层认为：客人的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多只能及格。因此提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下的工作环境。基于上述理念，公司为员工提供多种福利，比如免费的品质食宿和优质的子女教育，给予员工信任和平等的发展机会，从经济和精神两方面来鼓励员工创新。这些举措让员工对企业有了归属感，从而变被动工作为主动工作，变“要我干”为“我要干”，让每个顾客从进门到离开都能够真切体会到其“五星”级的细节服务。这些付出也为海底捞带来丰厚的回报，旗下30多家连锁店，一直稳稳占据着所在城市“服务最佳”的榜首位置。
　　其三，视合作伙伴为手足
　　为了通过合作形成高效的价值链，给顾客提供满意服务，企业也需要照顾合作伙伴的利益。麦当劳开创了连锁经营模式，让供应商、特许经营店主以及雇员间密切合作，共同为顾客提供高品质服务。麦当劳的缔造者克罗克不认为加盟者是外人，而是精诚合作的事业伙伴，他说：“我们必须竭尽全力帮助加盟者，加盟者的成功才会保障我们的成功。”
　　美国的赛捷软件通过研究发现，销售业绩不理想主要是因为经销商不够专业和敬业。而经销商都是小规模的夫妻老婆店，不愿意为员工支付培训费用并提供理想薪酬，他们的解释是流失率很高，投资不会取得相应回报。为了破解这一恶性循环，赛捷软件决定为所有经销商的员工提供免费培训，并帮助他们设计出累进式薪酬体系，也就是某个人在这里工作时间越长，报酬就越优厚，而多付出的成本由赛捷与经销商分担。此后不久，赛捷软件的销售额就不断攀升，突破了之前看来难以逾越的一个个成长天花板。
　　其四，达则兼济天下
　　企业成长需要一个健康的生态系统，而管理者要小心地维持这个生态的平衡。目标远大的企业必须履行自己的社会责任，对公众、对环境、对可持续发展贡献企业的力量。
　　众所周知，亨利？福特在世界上第一个采用流水线进行生产，先进的技术大幅提升了汽车生产的效率，福特在当时劳动力供大于求的情况下完全可以继续支付工人低工资，依靠高效率获得更高的利润。但他没有这样做，率先为工人加薪，让工人们依靠工资也可以买得起汽车，将生产者变成消费者，随着其他企业的纷纷跟进，有汽车消费能力的人群迅速放大，演变出汽车市场的井喷之势，而福特汽车成了最大的受益者。
　　台湾企业家王永庆出身贫寒，凭借极高的悟性以及努力打拼，成为“世界塑胶大王”和台湾首富，被誉为经营之神。中国有句古话“为富不仁”，但王永庆做生意始终抱着与人为善、和气生财的信念，坚持供应价廉物美的原料给下游客户，认为给客户利益自己才有最大利益，相信得人心才能得天下。
　　事业发达之后，王永庆斥巨资建成多家不收红包的大型医院，这些以“长庚”命名的医院30多年坚持走平民路线，照顾弱势群体，极大改善了台湾的医疗生态，成为台湾社会进步的巨大推力。本意用于慈善的医院投资，不料却无心插柳，获得丰厚的财务收益，当前每年净赚60多亿元人民币，利润率超过15%，甚至超过大多数企业的回报水平。
　　常言道：同行是冤家，很多企业将竞争对手看成不共戴天的敌人，恨不能将对手置之死地而后快。而我告诉大家一个舍己救“对手”的故事，1945年曾经辉煌一时的福特汽车陷入危机，不仅内部管理失控、产品滞销，而且劳资矛盾激化，亨利？福特的独子早逝，孙子亨利二世好像又年轻得难以承担大任。在此情况下，福特挖走了通用汽车的高级经理厄尼？布里奇，当时通用汽车的掌门人阿尔弗雷德？斯隆不仅毫不介意，反而还多次鼓励布里奇挑选更多的通用精英加盟福特，甚至准备找几家关系密切的银行共同出资来拯救福特。这个故事不可思议吧？但它绝非虚构，而是历史事实，详尽内容可以参见德鲁克的《旁观者》。
　　美国兰德公司用20年时间跟踪研究500家世界大公司，发现百年不衰的企业有一个共同特点，那就是不再将追求利润作为唯一目标，而具有超越利润之上的社会目标。企业营销的底线是“己所不欲，勿施于人”，这样就可以做到不结怨于他人，营销的最高境界是“己欲立而立人，己欲达而达人”，这样的话你就会朋友遍天下。大家都希望你能够更上一层楼，因为这样对他们也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此这般你不就“天下无敌”了吗？

　　企业将注意力从生存转向发展壮大，新的趋势也正在席卷整个 B2B 领域。企业之间的购买和销售方式正在发生改变。有些趋势在经济衰退之前就已经初露端倪，而经济衰退则加速了这些趋势的发展，从而深刻改变了企业对企业 （B2B） 的销售环境。
　　从宏观来看，B2B销售面临着三大主要趋势，企业需要对这些B2B 销售趋势给予足够的重视。由于客户和供货商都在寻求最大回报并极力降低成本，这三大趋势将很快主导 B2B 的风云变幻。首先，客户的要求越来越高，坚决要求提供现成产品和更复杂的定制解决方案，同时还需要不同水平的销售支持。无奈之下，习惯于推销产品、卖完了事的企业不得不想方设法证明可以带来真正的价值。其次，服务于大型客户并对其进行精心管理的企业不断寻求以更低的成本来提高客户满意度并获得销量增长。最后，通过充分利用客户数据，预测客户行为、提高销量并加深客户关系。
　　可认肯定，客户的需求越来越多样化，而且经常每天都在变化，这给销售企业的资源和能力带来了巨大的挑战。大多数销售企业依赖网络和电话销售等低成本的销售渠道来服务于较小的客户，同时依赖面对面销售等高成本的渠道服务于关键客户。然而，一方面客户越来越希望以简单、快速和低成本的方式进行交易，另一方面又希望获得由经验丰富的团队设计的高度复杂的解决方案。结果是，由于无法很好应对这些不断变化的需求，B2B 企业同时存在过度投资和因交付不足而不能满足客户需求的情况。因此，B2B 销售企业应切实做好三个方面的工作。首先，需要开发出灵活的多渠道模式，以经济高效的方式顺利处理每一种类型的交易。其次，高价值交易合同的复杂性日益提高，通常包括共担风险协议和服务分级协议，因为客户要求供货商“给予更多的参与”，这样可以确保供货商全心全意提供真正的价值。最后，由同一名销售人员向所有买家提供所有产品的时代已经一去不复返了。由于行业整合、产品种类激增以及买方复杂化，销售人员需要销售越来越多的产品和解决方案。客户也不断要求供应商在每次销售中充分运用其专业知识。因此，B2B 企业必须决定，是建立多个销售队伍去销售不同的产品，还是增加不同层次的销售专员来为一线的同事提供帮助。
　　很多企业已经开始建立新的渠道，以期降低小客户的服务成本。然而，对于所管理的大型客户来说，远程互动依然并不常见，这些客户总是不容置疑地要求“面对面的时间”。但是，经济衰退带来的成本压力迫使许多B2B 供货商重新评估这种立场，其结果很出人意料。客户们逐渐不再抵触通过电话或网络会议和视频会议向销售人员索取所需信息了。虽然客户并没有改变采购标准，但开始愿意并善于使用多种类型的互动方式来做出购买决策。对于销售模式僵硬固化、销售角色缺乏弹性的供货商来说，这种行为模式的变化是一个不小的挑战，同时也正在迫使供货商不断地去达到新的要求。
　　使用详细的客户数据和预测性分析数据是B2B销售团队的常用武器，通过快速采纳这些方法，提高销售机会的数量和质量，并且提高销售机会转化为实际销售的比率。不论在服务于小型客户的市场上，还是在服务于大型客户的市场上，预测性分析数据都是普遍使用的数据类型。前一种情况下，可以使用大型数据集来帮助建立预测模型；后一种情况下，企业可以通过统计数据查看各个客户购买情况的变化，从而发现机会。这些分析数据有利于销售和营销团队创建更多的战略和运营角色。也迫使一线销售人员及其经理必须更加精通数据使用，而不再像过去那样仅仅依靠直觉在销售团队中做出决策。供货商现在必须对员工进行再培训，对各个流程进行调整，并以新的方式分配时间。
　　综上所述，这些趋势不仅仅给销售团队带来了挑战，因为财务部门必须考虑这些趋势对基础架构的影响，营销专家必须同时管理分析过程和创造过程，而产品开发团队必须进行调整，以满足不断变化的客户需求。不过，随着经济形势的好转，企业也得以不再仅仅关注如何生存，进而转向寻找应在哪些领域投入时间和精力，为长期成功打下基础。

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